最佳零售银行—招商银行的崛起之路

中国人民大学财金学院 宋玮 孙佳佳 张皓冰

摘要

在经济进入新常态、利率市场化进程加快、金融脱媒、互联网金融冲击的背景下，商业银行的资金成本水涨船高，其原有的盈利模式难以为继。银行业对公业务发展受阻，因而商业银行纷纷瞄准零售业务这块大蛋糕，实行以零售业务转型为重点的发展战略。有“零售之王”之称的招商银行在零售银行布局上可谓“看得远”、“跑得快”，在其服务内容、服务渠道和服务理念等方面与同业相比具有较为明显的差异化优势。本案例全面介绍了招商银行“大零售”转型发展之路，展示了其零售银行业务转型策略、产品创新策略、渠道整合策略等，引导学生加深对商业银行发展方向和战略选择的理解，特别是对零售银行业务的认识。

关键词：招商银行；零售银行业务；互联网金融

0．引言

上世纪80年代改革开放初期，深圳经济特区面临资金短缺、大量外贸企业停工倒闭的严峻局面，以招商银行首任董事长袁庚为代表的有志之士怀揣着探索金融改革的激情，在蛇口财务公司的基础上积极谋求在传统国有专业银行体制之外申办一家商业银行。1987年4月，招商银行终在深圳蛇口诞生。在这片改革开放的前沿阵地上，招商银行开了企业投资办银行的先河，从仅有1亿元资本金、1家营业网点、30多名员工的弱小雏鹰，逐步成长为在沪港两地上市、总资产高达5.9万亿、营业收入超过2090亿元的雄鹰。在金融改革的重大历史机遇面前，因时而生的招行赢就赢在前瞻性的战略眼光，先人一步创新产品和服务，在国内银行激烈的同质化竞争环境中赢得先机；胜就胜在因势而变，谋创新、求发展，在这条竞争对手林立的路上比别人走的更快、更远。

零售业务的创新是招行崛起之路上一个相当重要的里程碑。在招行成长的早期，我国商业银行普遍采取“傍大款、垒大户”的发展模式，业务经营重点都瞄准批发业务。商业银行在零售银行与批发银行发展上有很大的不平衡，零售银行业务发展滞后，发展水平也很低。当时的招行，尽管经过了十余年的发展，资产规模快速扩张，但对风险控制不足，背上了沉重的不良资产包袱。1999年，招行发展史上一个非常重要的人物——马蔚华出任第二任行长，从此开启了多年掌舵生涯。在集中清理不良资产之后，招行终于有条件展翅翱翔。可面对银行业日趋激烈的同质化竞争，招行到底该何去何从？是短兵相接、一头扎进批发业务大军，争它个头破血流？还是另辟蹊径，独闯出自己的一片天？

1．商业银行零售业务概述

商业银行的发展战略大致可以分为专注于零售业务或专注于批发业务。零售业务主要指银行以个人、家庭或小企业为服务对象，提供存款、融资、委托理财、有价证券交易、代理服务、委托咨询等一系列服务，是当前商业银行可持续发展的基础和动力，也是开辟经营蓝海的重要途径。批发业务则指银行针对大企业、集团、事业单位及社会团体提供的综合性的金融服务，主要包括货币兑换、资本融资和大型贸易融资。

商业银行零售银行业务并非业务的简称，它涵盖了广阔的业务领域，既可以是外币兑换、储蓄存款、消费贷款、贵重物品及个人信托等传统银行业务，也可以是财富管理、财务顾问、退休计划等新业务。如果按照资产负债结构对零售业务进行分类，可以分为零售资产业务、零售负债业务和零售中间业务等，详见图1-1。

图1-1商业银行零售业务的分类

2．我国商业银行构建“大零售”格局

在经济进入新常态、利率市场化进程加快、互联网金融冲击的背景下，商业银行的资金成本水涨船高，其依赖存贷利差的盈利模式难以为继。而且在经济下行周期，企业的信用风险加大，大企业议价能力增强也不断蚕食银行批发业务的利润，商业银行依赖批发业务的经营模式也面临重大挑战。国内商业银行转型具有必要性和迫切性。未来的出路在哪里？商业银行纷纷瞄准零售业务这块大蛋糕，构建以零售业务转型为重点的“大零售”发展格局。大零售体现了银行由产品导向向客户导向的转变，意味着银行对现有资源的高效整合，对业务格局的重新构建，为个人客户提供一站式、综合化服务。

2.1工商银行“大零售”引擎推动业务转型

面对经济形式和市场环境的复杂变化，工商银行进一步提出了“大零售”战略，全力打造具有竞争力的零售银行品牌形象。其具体含义是以开放、共享、共赢的平台思维发展零售金融、将基于所有个人客户账户和小微企业贷款账户所产生的金融交易业务纳入“大零售”金融范畴，全面涵盖个人金融、银行卡、资产管理、小微贷款、私人银行、电子银行等领域，反映零售银行对于全行业的经营贡献，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，并主要围绕“优化客户结构、扩大金融资产、改善经营之态”三大重点任务来具体开展工作。工商银行“大零售”与“大资管”和“大投行”一并作为推动加快其业务转型的三大引擎。

2.2中信银行借“大零售”二次转型

向来以对公业务见长的中信银行在2014年全面启动了零售战略的二次转型，以建设最佳客户体验银行为目标，计划通过三年左右时间，进一步优化管理机制，聚焦网点产能，打造零售业务渠道、产品和队伍体系优势，为客户提供全方位的大零售综合服务，实现零售业务可持续快速发展。重新调整零售业务构架，通过零售银行、财富和私人银行、消费金融、小企业金融和信用卡中心五项支柱业务探索新型的零售业务模式。在零售客户定位上以“家庭财富实际控制人”为业务切入点，采用“双延”策略——延续经营现有的“两卡一金”，即女性、老年和出国金融三个客户群，并逐步延展经营白领、中小企业主、职业经理人等贡献度高的客户群，以提升客户体验为基础，推出综合金融服务；在零售业务上的策略是“双网并重”，即传统营业网点和互联网金融布局“两手抓”，促进“大零售”战略的实施。

2.3平安银行“三步走”，夯实零售业务基础

2013年初,平安银行提出“三步走”的未来发展战略，即第一步：在3至5年内，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础；第二步：5至8年，对公和零售并重，实现各项业务快速协调发展，迈进股份制银行第一梯队；第三步：8至10年后成为以零售业务为主导业务和主要利润来源的商业银行。同时，启动“四轮驱动”战略，重点推动贸易融资业务、小微金融服务、信用卡、汽车金融战略业务。还围绕其“三步走”战略目标进行组织架构调整，包括推出客户事业部、行业事业部和产品事业部等，依托平安集团综合金融优势，夯实零售业务基础。

2.4浦发银行“三脚凳”，做大零售和小微

零售业务偏弱的浦发银行在2014年围绕均衡发展对公、零售、资金业务三大板块提出了“三脚凳”转型计划。为了补上“零售”这条“短腿”，浦发银行进行了大刀阔斧的改革，零售业务板块形成了“五个部门，三个中心”——零售业务管理部、零售信贷管理部、零售产品部、私人银行部、电子银行部、信用卡中心、小微企业金融中心、客服中心，并形成新的大零售经营格局。架构调整为零售业务分层服务提供了条件: 电子产品部针对白领群体提供服务，财富管理部为中等收入群体提供服务，私人银行、零售信贷部为高端客户服务。浦发银行的大零售业务体系把小微业务纳入到零售板块，做大零售和小微业务。

2.5招商银行“一体两翼”，“零售银行”是主体

要想找出自己的发展方向，先要判断经济发展和社会变革的趋势。招行认识到随着人民收入水平的提高和财富的积累，零售银行业务的市场基础越来越广阔，而大众对银行的需求绝不仅仅限于储蓄，更会有理财等其他服务需要，中国的零售银行业务蕴藏着巨大的潜力。而彼时的招商银行，虽然营业网点数量只有几百家，但可以借助互联网的东风后来居上，其早在1995年推出的一卡通和1998年率先在国内推出“一网通”网上银行支付系统，为发展零售银行业务奠定了重要基础。因而，招商银行应势而谋。2004年开始，招商银行在国内同业中率先实施经营战略调整，将大力发展零售业务上升到战略高度，逐步形成了有别于同业的业务机构和经营特色。招行对零售银行目标进行了部署：依靠产品和业务创新，借力互联网和资本市场，完成向零售银行的转型。从银行卡业务再到向银行理财、财富管理和私人银行拓展，招行一步步的实现着这次战略转型，最终取得了巨大的成功。2009年开始，随着迈入战略发展的新阶段，在坚持深入推进经营战略调整的同时，招商银行还全面推行了以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值用户、确保风险可控为主要目标的二次转型，真正走上集约化发展道路。为了顺应中国经济结构变化和金融业轻型化发展的趋势，招商银行将发展战略确定为“轻型银行，一体两翼”。轻型银行战略是指以更少的资本消耗，更集约的经营方式，更灵活的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报，主要体现在“轻”资产、“轻”经营模式和“轻”管理方式三方面。“一体两翼”策略则是指招商银行建设以零售金融为主体，公司金融、同业金融为支撑的“一体两翼”的业务体系，形成“一体”和“两翼”的相互统一、相互协调和相互促进，打造三大盈利支柱。零售金融专注于打造最佳银行，公司金融致力于打造专业银行、同业金融目标打造精品银行，通过构建“一体两翼”的发展格局来有效应对利率市场化和经济周期的波动。零售业务已成为招行的核心优势，其零售业务贡献税前利润居行业首位，招行在零售业务上也成为同业标杆。

3.招商银行的大零售转型之路

零售银行的转型是一个长期耕耘的过程，需要长期培育市场和进行体系化的业务开发。从2004年招行开启“一次转型”、调整业务结构，到2010年开始推进以提升管理水平为核心的“二次转型”,再到2014年明确提出“一体两翼”的发展格局，招商银行完成了零售业务的崛起，通过下文种种产品创新和业务创新，逐渐勾勒出零售银行大版图。

图3-1 招商银行大零售转型之路

3.1 “一次转型”战略两大风火轮——“一卡通”、“一网通”

1995年7月，招商银行率先在国内推出了给予客户号管理的银行借记卡——“一卡通”并在次年实现了全国联网通存通兑。作为零售银行的革命性产品，“一卡通”成为招商银行零售银行业务发展的最重要基础。1998年4月，招商银行又率先推出“一网通”网上银行支付系统，迅速抢占市场。“一卡通”和“一网通”这两个品牌的成功建立为招商银行发展零售业务提供了两大“风火轮”，招商银行得以在此基础上做出战略调整，实行“一次转型”、大力发展零售业务。

3.1.1 “一卡通”为零售银行业务发展奠定基础

上世纪90年代，在国外已经大获成功的借记卡在国内尚不普及，国内的银行还在致力于储蓄存折的电子化。招行看到了借记卡在我国发展的广阔前景，对这张小小的卡片给予了厚望。此后，招行花大功夫建立借记卡网络，并陆续完善了一卡通所承载的功能。集定活期、多储种、多币种、多功能于一体的一卡通大大提高了借记卡的吸引力，加之招商银行在全国范围内开展了声势浩大的营销宣传活动，使得一卡通一路高歌猛进，一跃成为最受欢迎的支付卡。事实证明，一卡通不负众望，承担了招行转战借记卡市场的重任，更是在国内掀起了对存折的一场革命，带来了对我国金融服务意识上的变革和持卡消费观念的转变。这次创新，招行在借记卡业务上远远走在了同业的前面，在其他银行后知后觉开始推广借记卡时，招行已经先人一步在市场上建立了品牌，树立了便利服务、技术先进的市场形象。一卡通基数庞大，锁定了招行总存款约40%的储蓄存款，由此产生的利息收入和手续费收入相当可观，而储蓄存款背后其实是大量的零售客户，为招行解决了客户基础问题，为新业务的推出提供了开发对象。而且储蓄存款成本低、稳定性好，保证了招行的净利息收益率。招行在此基础上建立了基于零售业务传统优势的存款成本竞争力。

3.1.2“一网通”引领银行业务网络化

一卡通取得了巨大的成功，但是招行与工、农、中、建等大银行相比，在物理网点数量和密度上有明显的劣势，想要在传统的金融市场上以原有的金融手段与大银行竞争无异于以卵击石。招行对自身的优劣势有着清楚地认识，得益于较早明确和实施的“科技兴行”战略，招行在金融电子化建设方面已经具备了一定的基础，因而招行转变思路，以其擅长的电子手段为突破口，开始大力发展电子渠道。那时互联网在我国才刚刚起步，网络银行的发展前景更是不明朗，对于银行特别是具有稳健守成风格的大银行来说，全面开展网上业务非常冒险。招行在这样一个历史机遇面前显示出了超前的意识和极大的热情。1998年4月，招行率先在国内推出网上银行，开通了“一网通”网上银行支付系统。1999年，招商银行网上支付系统实现全国联网，在国内率先推出了包括企业银行和个人银行服务在内的综合网上金融服务。当时，互联网尚未完全普及，为进一步推广“一网通”业务，招行走进全国数十所大学，对新鲜事物接受能力较强的年轻人群体进行宣传，借此打开市场。有趣的是，北京大学的一位男生在情人节通过招行网上银行给女朋友购买玫瑰花，成为了招商银行的第一笔网上银行业务。

“一网通”是“一卡通”功能在网络上的延伸，在很大程度上解决了招行物理网点不足的问题。招商银行率先把握互联网经济机遇，确定银行业务网络化的战略，以一卡通为基础逐步构建了包括自助银行、电话银行、手机银行等在内的网络服务体系。近些年来互联网和电子产品的迅猛发展印证了招行的远见卓识。

3.2互联网金融打造零售银行渠道优势

互联网化是银行的趋势之一。招商银行一直十分注重利用互联网平台来拓展业务范围，完善服务渠道。扩张和完善网上银行、远程银行、手机银行等电子渠道，使得客户基础逐步得到夯实，运营效率也得以提高。2015年招商银行在原有基础上推动建立“内建平台、外接流量、流量经营”的互联网金融整体布局，促进银行经营管理朝着互联网模式转变。随着互联网金融的发展，客户使用电子渠道的方向逐渐由PC网银端转向手机移动端，招商银行按照“手机优先”战略，以手机为中心建设零售业务发展轻平台，快速迭代手机银行和“掌上生活”两个APP，率先推出闪电贷、刷脸取款、“一闪通”支付等创新服务。此外，招商银行还加强了与第三方平台的合作，与滴滴出行、中国移动和中国联通等多家企业建立了合作关系，推出了“一网通”互联网轻账户、跨行支付、“一闪付”线下支付等服务，同时还践行普惠金融理念，适时实行“网上转账全免费”，获得了用户的认可。截至2016年末，招商银行网上银行个人客户交易笔数达到15.41亿笔，企业客户交易笔数2.241亿笔，网上银行个人客户累计交易金额31.14万亿元，同比增长2.0%。

资料来源：招商银行年报

图3-2 招商银行网上银行交易笔数及交易额

3.3信用卡业务打造零售银行产品优势

2001年，华尔街传奇人物、花旗银行前董事长桑迪·韦尔就联合在我国发行信用卡向招商银行发出了邀请。为了避免控制权旁落，马蔚华并没有接住这根带有棘刺的橄榄枝，而是从中国信托商业银行辜濂松那里找来了台湾的顾问团队，帮助打造信用卡业务，这也成为招商银行历史上一次非常有名的“拒绝”。2002年，招商银行顺利发行了国内首张符合国际标准的“一卡双币”信用卡。事实上，当时国人的借贷消费的观念尚未形成，大众普遍偏好储蓄，但信用卡的盈利依靠的却是透支消费。起初三年，招商银行各地分行筛选一卡通客户发行信用卡，后组建直销部队担此重任。仅仅4年之后，信用卡业务就实现了盈利。而且，通过分析盈利结构，招行发现竟有40%来源于透支的利息。原来中国的年轻人也可以接受没钱就透支花钱的消费观。事实证明，招行这一次也没有看错市场发展趋势。信用卡业务对全行零售业务中的价值贡献表现非常抢眼。

资料来源：招商银行年报

图3-3 招商银行信用卡发行情况

资料来源：招商银行年报

图3-4 招商银行信用卡业务收入

资料来源：WIND

图3-5 部分上市银行近三年信用卡累计发卡量

3.4财富管理与私人银行业务打造零售银行客户优势

随着国民经济的增长与居民收入的增加，我国产生了大量高财富净值客户，客户不再满足于银行提供的存款储蓄、支付缴费功能，而更加重视资产的保值和增值。招行认识到在零售业务上，高端客户将成为银行重大的利润贡献者。因而，招行再次随局势而变，布局财富管理领域，把财富管理作为零售业务的主攻方向。2002年，招商银行实行客户服务分层服务策略，瞄准高端客户群推出了贵宾服务品牌——“金葵花”理财，发力零售业务的高端市场。为了建立专业的一对一理财顾问服务体系，招商银行在全国各分行建立个人理财中心，培养高级客户经理队伍，并将客户经理的绩效考核与其服务客户的质量紧密挂钩。到了2007年，招商银行深深感到如果不对资产50万元以上的金葵花客户进行细分，那如何能增大招商对那些资产过千万的“黄金客户”的吸引力，让他们在众多的追求者中积极选择与招行牵手同行？为了留住和吸引“黄金客户群”，招行又率先开办私人银行业务。而且他们又一次拒绝了所有闻风而动抛出合作橄榄枝的外资机构，决定自己来，与“黄金客户群”“我带着你，你带着钱”携手致富。2010年私人银行业务率先在国内同业中实现盈利。

3.5 “二次转型”+“一体两翼”，强化零售银行战略

3.5.1二次转型定位“两小金融”，着力中间业务

随着行业竞争加剧和国内经济环境的转变，其他银行特别是四大行都在零售业务上发力，同业竞争加剧，招行在零售业务上的优势开始被侵蚀。2009年招行实现净利润182亿元，同比下降13.5%，业绩出现首次下滑趋势，成为当年上市商业银行中唯一盈利倒退的银行，招行陷入“零售模式困境”。2009年招商银行时任行长马蔚华提出“二次转型”，目的是打破招行以往简单地抢规模、夺市场的发展模式，进行管理与运营模式的革新，提高“资本内生效率”，打造轻型银行。在此要求下，各分行大力降低资本消耗、控制财务成本以及推进小微企业业务。第三任行长田惠宇进一步明确招行的二次转型实质是要找到一条又快又好的内涵式增长路径。

发展中小企业和小微企业业务，可以发掘小微企业中的高净值客户，为招商银行中间业务、财富管理业务和私人银行业务提供另一优质客户源。综合收益较高的“两小”业务将成为是招商银行改善零售业务结构、保持零售银行竞争优势的重要引擎。2011年底招行正式将贷款金额500万元以下的小微贷款业务从“对公”部门划归到了“零售”部门，将小微金融放到零售条线管理，并对小微贷款业务的管理体制和经营流程作了大范围调整。以“小额、批量、标准化”的零售银行经营思路，以个人贷款的方式开展小微企业业务，由有限责任转变成无限责任。2012年，确立了主攻中小企业和小微企业的“两小战略”。招商银行在短时间内完成了流程、人员、渠道、产品的设计和改造，在小微业务方面发展很快。。

招商银行的“二次转型”就是在“一次转型”基础上的进一步发展，目的在推进业务的纵深发展。按照这次转型的思路，招行将重点发展中间业务，提高中间业务收入来源。近年，移动互联网技术与泛资管业务进一步融合，货币基金、P2P、众筹等新型投资模式迅猛发展，银行业面临着更大的挑战。在这些冲击下，招行把财富管理、私人银行业务作为“二次转型”的主要着力点，进一步加快向财富及资产管理型银行转型的步伐。2012年推出的面向超高端客户的“家庭工作室”，2013年进一步推出了细分领域的“财富传承家庭工作室”，为超高净值家庭提供定制化的财富保障与传承方案，并签订了国内首单真正意义的“家族财富传承信托”。在私人银行业务发展模式上，招行摒弃了国外流行的纯事业部制的业务架构，最终选择“以事业部为目标强化条线管理”，即坚持走大零售的模式，依托零售银行乃至整个招行资源来发展私人银行。招行在分行层面上建设财富管理中心进行集中化、专业化管理。同时，为了避免将高端客户上移到分行层面的调整会在支行遭受抵触，招行采取了只上移客户关系，而继续将客户账户留在支行的体制，这样一来，分行等于是帮助支行进行专业化客户管理，挖掘客户价值，而支行的效益没有损失。

3.5.2 “一体两翼”，推进轻型银行战略

2014年招商银行明确提出“一体两翼”的发展格局，即以零售金融为主体，公司金融和同业金融为两翼。零售银行的目标是打造最佳银行，共包含财富管理、小微金融、消费金融三大重点业务；公司金融定位于专业银行，业务重点是现金管理、供应链金融、跨境金融和并购金融四大板块；同业金融力争打造成精品银行，业务重点是大资产管理和金融市场两大板块。“一体两翼”更加突出零售银行的战略地位，为零售银行插上“公司金融”和“同业金融”的翅膀，助力招商银行再次腾飞。

一体两翼是招商银行打造轻型银行战略整体结构布局，也是轻型银行战略的具体化。未来几年，招商银行将继续建设管理变革和流程改造的大工程，围绕战略定位来组织和配置组织架构、人力、IT等资源，并努力布局互联网金融，实现数字化思维与能力全面领先。